Possible@Lux | Possible ou pas de former des seniors dans un monde où l’IA remplace les juniors ?

En 2026, les grands cabinets de conseil freinent fortement l’onboarding des profils juniors et accélèrent l’automatisation des tâches les plus simples pour optimiser leurs coûts. Or, leur modèle repose historiquement sur un principe simple : on entre junior, on apprend, on progresse, on devient senior. Si la base de la pyramide se réduit, tout l’équilibre est questionné. Alors une vraie interrogation émerge : comment former des seniors dans un monde sans « juniors » ?

Mélina Rondeux (Partner Tax – Grant Thornton Luxembourg)

C’est justement là que, selon moi, il faut éviter les raccourcis. L’automatisation ne signifie pas la disparition des profils juniors, mais une transformation profonde de leur rôle. Ce ne sont pas les personnes qui changent, mais les tâches qui leur sont confiées. Les juniors de demain commenceront directement sur des missions plus intéressantes, parce que les activités répétitives et sans valeur ajoutée auront largement disparu. Mais, et c’est un point clé, cela suppose qu’ils soient réellement intéressés par leur travail et prêts à s’investir.

Cette évolution ne se fera pas brutalement. Elle sera progressive, au rythme de l’automatisation. À chaque étape, il faudra ajuster les responsabilités, aussi bien pour les nouveaux arrivants que pour les profils plus expérimentés.

Dans un contexte comme celui du Luxembourg, former des jeunes sortant de l’école restera pertinent, parfois même plus efficace que de recruter des profils expérimentés venant de l’étranger. Les fondamentaux restent les mêmes : intérêt pour la matière, implication personnelle et coaching adapté.

Romain Tisné (Co-fondateur – Talantlers & WeAre)
Je suis très aligné avec ce que tu dis, notamment sur l’idée d’éviter les raccourcis. On parle beaucoup de suppression de postes, alors qu’en réalité, on redessine surtout les parcours. Comme tu le dis, on ne supprime pas les juniors, on change ce qu’on leur demande de faire.

Là où je te rejoins complètement, c’est sur la progressivité. Le recrutement par « cohortes annuelles » peut justement devenir un vrai levier d’agilité, à condition d’observer en permanence les évolutions technologiques et leurs impacts concrets sur les métiers.

En revanche, si je me permets de nuancer légèrement, c’est sur la capacité de toutes les organisations à accompagner cette transformation. Tout le monde n’avancera pas au même rythme. C’est pour cela que je pense qu’il est indispensable de conserver une part de recrutements juniors, ne serait-ce que pour respecter le pacte intergénérationnel. Même si ce n’est pas le choix le plus efficient à court terme, on ne peut pas fermer l’accès au marché à la relève.

Et puis, comme tu l’évoquais, le contexte luxembourgeois est particulier. Le sourcing international va clairement jouer un rôle, avec des profils formés dans des marchés technologiquement moins matures. Mais je crois aussi beaucoup au rôle que peuvent jouer les PME. Celles qui sont moins avancées sur l’automatisation peuvent devenir de vrais terrains d’apprentissage, sur des métiers où la polyvalence prime, avant un passage vers de grands groupes. Dans tous les cas, nos habitudes de recrutement vont être profondément bousculées.

Jusqu’ici, on a surtout parlé des juniors. Mais ce que tu décris a aussi un impact direct sur les managers, et là-dessus, je serais curieux d’avoir ton point de vue. Que devient la délégation quand les tâches « formatives » disparaissent ?

Mélina Rondeux (Partner Tax – Grant Thornton Luxembourg)
Tu mets le doigt sur un point central. Si les tâches répétitives sont automatisées, la délégation ne peut clairement plus fonctionner comme avant. Elle ne peut plus être figée, parce que les compétences évoluent en permanence.

Et là où je te rejoins totalement, c’est sur le rôle clé des managers. On ne délègue plus seulement une exécution, on délègue une compréhension. Il ne s’agit plus d’apprendre à appliquer un processus, mais d’en comprendre la logique, les objectifs et les limites. C’est cette compréhension globale qui donne du sens au travail.

Les tâches répétitives ont longtemps servi de terrain d’apprentissage, mais elles pouvaient aussi devenir enfermantes. Leur automatisation permet de rééquilibrer le temps de travail : moins d’exécution, plus d’analyse. À condition, évidemment, que cette transition soit accompagnée. Les profils plus expérimentés ont un rôle fondamental à jouer pour structurer la pensée, guider le raisonnement et aider à développer une expertise plus qualitative.

Il faut aussi repenser ce que l’on délègue réellement. De nouvelles responsabilités émergent, plus transversales, plus analytiques. Les nouveaux arrivants auront davantage de temps pour comprendre les enjeux, poser des questions, prendre du recul. Cela peut accélérer leur montée en compétences, mais uniquement s’ils sont engagés.

Et c’est là que l’engagement devient déterminant. Les collaborateurs doivent comprendre les outils, les challenger, garder un regard critique sur les résultats produits. Sans ça, l’IA devient un automatisme, pas un levier de progression.

Romain Tisné (Co-fondateur – Talantlers & WeAre)
Oui, et ce que tu dis sur l’engagement est fondamental. Cela suppose aussi un vrai changement de posture côté managers. Beaucoup ont déjà dû s’adapter au travail hybride depuis le COVID, et là, on leur demande en plus de revoir en profondeur leur manière de déléguer.

Si le « quoi » est de plus en plus produit par les systèmes, alors le « comment » devient central. Manager et collaborateur doivent s’accorder sur la manière d’instruire les outils, de limiter les biais, et surtout de contrôler la qualité et l’exhaustivité des résultats. La délégation devient presque un processus itératif, où l’on ajuste en continu. Et ça implique d’accepter un droit à l’erreur clairement assumé.

Je te rejoins aussi sur un point : les tâches formatives ne disparaissent pas vraiment, elles se transforment. Les modes study & learn de ChatGPT et d’autres outils permettent déjà d’utiliser l’IA pour apprendre, pas seulement pour produire. Le manager peut alors construire de véritables parcours d’apprentissage, pour que les équipes gagnent en efficacité sur le pilotage et la revue, tout en restant propriétaires de la connaissance sur le long terme.

J’ai moi-même expérimenté le paramétrage d’un coach via un GPT pour structurer mes contenus. Et ça illustre bien ce qu’on vient de dire : l’IA peut aussi devenir un outil de montée en compétences, si on l’utilise avec méthode.

Finalement, au-delà de la technologie, Mélina, on en revient toujours au même sujet : la transmission. Comment continuer à apprendre, à faire grandir et à donner envie, dans un monde du travail qui se transforme plus vite que jamais ?